―低コストで始めるデジタル化の第一歩―

中小企業を取り巻く環境は、原材料高騰・人手不足・競争激化と厳しさを増しています。その中で「DX（デジタルトランスフォーメーション）」は、大企業だけのものではなく、むしろ限られた経営資源を最大化するための中小企業こそ必要な経営戦略です。

しかし、多くの経営者がこう感じています。

• ITに詳しい人材がいない
• 何から始めればよいかわからない
• コストがかかりそう

本記事では、中小企業診断士の視点から、低コストで始められるDXの第一歩を、実践的に解説します。

 

1.DXとは何か？ ― IT導入との違い

DXは単なる「ITツール導入」ではありません。

DX＝デジタルを活用して、ビジネスモデルや業務プロセスを変革し、収益構造を強くすること

例えば、

• 紙の受注管理をクラウド化する
• 電話注文中心からEC販売へ拡大する
• Excel管理からクラウド会計へ移行する

これらは単なる効率化に見えますが、実は「経営の見える化」「意思決定の迅速化」「新規顧客獲得」につながる重要な変革です。

 

2.なぜ中小企業こそDXが必要なのか

① 人手不足対策

限られた人員で生産性を上げるには、業務の自動化・標準化が不可欠です。

② 利益率の改善

業務時間の削減＝固定費削減
データ活用＝値引きに頼らない経営

③ 意思決定スピード向上

数字がリアルタイムで見える経営は、改善サイクルが速くなります。

中小企業は意思決定が速いという強みがあります。DXはその強みを最大化します。

 

3.低コストで始めるDXの第一歩

STEP1：アナログ業務の棚卸し

まずは次を洗い出します。

• 紙で管理している業務
• 二重入力している作業
• 属人化している業務

ここに改善余地があります。

 

STEP2：無料・低価格ツールの活用

いきなり大規模システム導入は不要です。

① クラウド会計

→ 経理作業時間削減、資金繰りの見える化

② 業務管理ツール

例：Chatwork
→ 社内情報共有の効率化

③ EC・予約管理

例：Shopify
→ 低コストでオンライン販売開始

月数千円レベルから始められるものが多数あります。

 

STEP3：数字の見える化

DXの本質は「データ活用」です。

最低限、以下を毎月把握しましょう。

• 売上（商品別・顧客別）
• 粗利率
• 広告費対効果
• 人件費比率

データが可視化されると、「どこを改善すべきか」が明確になります。

 

4.小さな成功事例（製造業A社）

従業員15名の部品製造業A社では、

• 受注管理をExcel共有化
• クラウド会計導入
• 原価を商品別に算出

その結果、

✔ 利益率の低い製品を把握
✔ 値上げ交渉を実施
✔ 赤字案件を停止

1年で営業利益率が3％改善しました。

DXは派手なAI導入ではなく、「見える化」から始まっています。

 

5.DXで失敗する企業の共通点

• ツール導入が目的化する
• 現場に説明せずトップダウンで進める
• 数字を見ない

DXは「経営改革プロジェクト」です。
必ず目的（利益改善・業務削減）を明確にしましょう。

 

6.成功のための3つの原則

① 小さく始める
② 全員を巻き込む
③ 数字で効果測定する

特に重要なのは「小さく始める」ことです。

 

7.経営者が持つべき視点

DXはITの話ではなく、収益構造改革の話です。

• どの業務が利益を生むのか
• どこに無駄があるのか
• どの顧客が本当に重要か

データを武器に経営判断を行うことが、これからの中小企業経営の基本になります。

 

まとめ

DXは大きな投資が必要なものではありません。

✔ 紙を減らす
✔ クラウドを使う
✔ 数字を見える化する

この3つだけでも、経営は確実に変わります。

中小企業は、意思決定が速いという強みがあります。
だからこそ、小さなデジタル化を積み重ねることで、競争力を大きく高めることができます。

まずは一つ、アナログ業務をデジタルに変えることから始めてみてください。

DXは「今すぐできる経営改善」です。

（文責：K.I）

はじめに：

公共の調達は、民間企業にとって新たなビジネスチャンスです。第1回では「自治体ビジネスとは」を概観し、第2回では自治体ビジネスへ参入するための手続きについて解説しました。第3回の今回は、自治体が契約先を選定する際の主な調達方式である「一般競争入札」「随意契約」「プロポーザル方式」について、それぞれの特徴や使い分け方を分かりやすく説明します。契約方式の違いを理解し、自社に有利な戦略を立てる一助になれば幸いです。

1.公共契約の基本と調達方式の種類

自治体をはじめとする公的機関が何かを発注し契約する際には、いくつかの方式で契約相手を決定します。契約方式とは、平たく言えば「どのように取引相手を選ぶか」です。法律上は大きく分けて一般競争入札、指名競争入札、随意契約の3つが基本とされています。一般競争入札は広く参加者を募る方式、指名競争入札は特定の業者のみを招いて行う入札の方式、随意契約は入札を行わず直接契約先を決める方式です。また近年では、価格だけでなく提案内容で選定するプロポーザル方式（企画競争）も多く利用されています。

なお、一般競争入札と随意契約の中間に位置する指名競争入札については、発注者があらかじめ選定した複数の業者に対して入札を実施する方法で、地域の登録業者から数社のみ指名して入札または見積もり行うものです。今回は主に「一般競争」「随意契約」「プロポーザル」の3つに焦点を当てて解説します。

2.一般競争入札：最もオープンで競争性の高い方式

一般競争入札（いっぱんきょうそうにゅうさつ）は、公告で示された参加資格（例：業種や過去の実績、財務状況など）を満たせば、基本的にどの企業でも入札に参加できる方式です。門戸が広く、透明性・公平性が高いのが特徴で、国の会計法や地方自治体のルールでも「原則は一般競争入札によること」と定められています。

一般競争入札では、複数の企業が入札し、通常は最も低い価格を提示した企業が落札者に決まります（最低価格落札方式）。このため発注者側には多くの提案や価格提示を比較できるメリットがあり、競争原理によって契約金額の節約が期待できます。一方で受注を目指す企業側から見ると、誰でも参加できる分競争が激しくなりやすい点に注意が必要です。特に価格競争は避けられず、落札できても利益が薄くなりがちです。また、入札のための書類準備や手続きにも時間と労力がかかるため、参加コストも考慮しなければなりません。もっとも、一般競争入札は実績のない中小企業にも公平にチャンスがある方式とも言えます。発注者との取引実績がなくても、条件さえ満たせば挑戦できます。したがって、新規参入を狙う中小企業は、まずは各自治体や省庁の入札情報（公告）をこまめに収集し、自社が参加可能な案件を見逃さないようにしましょう。また、参加資格を事前に取得しておくことも必須です。価格面での競争力を高めつつ、仕様書の要求を満たす提案や適正な見積もりを提示できれば、落札の可能性は十分にあります。

3.随意契約：条件付きで認められる直接契約

随意契約（ずいいけいやく）とは、入札手続きを行わず、発注者が任意に選んだ相手と直接契約を結ぶ方式です。本来、公平性の確保やコスト削減の観点から公的機関での随意契約は法律で厳しく制限されています。地方自治法施行令などにより「一定の場合でなければ随意契約は認められない」と規定されており、あくまで例外的な手段です。具体的には、競争入札にそぐわない特殊なケースや、入札を行うと却って不利益が生じる場合などに限定されています。主な例として、以下のようなケースが挙げられます。

 

・技術的な唯一性：特定の業者にしかできない特殊な技術や、特許・著作権などにより他では代替できない業務の場合

・緊急を要する場合：災害対応など時間的余裕がなく、入札手続きを経ると目的達成に支障が出る場合

・現在利用しているものの継続：現在使用中の機器やソフトの保守・部品交換など、他社に切り替えると支障が出たり不経済となる場合

・少額の契約：契約金額が各自治体の条例で定める一定の基準額以下の場合。

 

上記のような条件に該当する場合に限り随意契約が可能となります。発注者側から見ると信頼できる相手と迅速に契約が結べる利点があります。特に緊急時や予算消化のため早急に契約したい年末時期などでは有効な手段となります。一方で競争を行わないため、価格が割高になるリスクや、特定業者と癒着してしまう懸念もあるため、実施には慎重さが求められます。

受注者側から見ると、競争相手がいない分、契約獲得のハードルは低いように聞こえますが、実際には発注者に選んでもらう必要があります。とりわけ、新規の事業者が随意契約の相手に選定されるのは簡単ではありません。発注者側も「この会社なら安心して任せられる」という判断材料が必要だからです。日頃から自治体に自社PRをしたり、地域で実績を積み上げたりして信頼を得ておくことが重要でしょう。また、随意契約とはいえ多くの場合は見積書の提出が必要であり、適正な価格を提示することは不可欠です。過大な見積もりは敬遠されますし、かといって利益が出ない安値受注では持続的な取引が難しくなります。適正利益を確保しつつ発注者に納得してもらえる価格設定と、契約履行への真摯な姿勢が信用につながります。さらに、一旦契約を結んだら、契約書に定められた納期や仕様をきちんと守ることが大前提です。万が一契約違反となれば、違約金の請求や契約解除といった事態になり、以後その自治体からの受注機会を失う可能性もあります。小さな契約でも誠実に履行し、信頼を積み重ねることが、将来のより大きな仕事につながるでしょう。

4.プロポーザル方式：提案内容で競う新たな調達スタイル

近年、自治体の業務委託などではプロポーザル方式（企画提案競技）も一般的になってきました。プロポーザル方式とは、価格だけでは判断しにくい事業について、参加企業から事業の提案書を提出させ、その内容を評価して契約候補を選ぶ方式です。例えば新しい施設のコンセプト立案や観光PR事業の委託など、創造性や専門性が求められる案件で採用される傾向があります。発注者にとっては、単に一番安い提案ではなく最も質の高い提案を採用できるメリットがあります。

プロポーザルでは提案内容や企業の技術力・経験といった総合的な評価が行われます。評価項目や配点があらかじめ提示され、審査委員会が各社の提案を点数化して順位付けする方式が一般的です。価格も評価項目に含まれますが、配点割合は低めに設定されることが多く、極端な安値で勝負しても必ずしも有利にはなりません。それよりも、発注者のニーズを的確に捉えた提案内容、自社の強みを活かした独自のアイデア、過去の実績に裏打ちされた信頼感などが決め手になります。中小企業にとっても、規模の大小より提案の質で勝負できるチャンスと言えるでしょう。ただし、提案書の作成には時間とコストがかかり、プレゼンテーションや質疑応答など準備すべきことも多くあります。また、求められる専門性が高い案件では、相応の知識やノウハウが必要です。プロポーザルに参加する際は、公募要領や評価基準を熟読し、発注者が求めるポイントを押さえた上で、自社ならではの付加価値を提案に盛り込みましょう。

最近では、自治体によっては書類審査に加えてプレゼンの場を設けるケースや、提案内容について事前に質問を受け付けるケースもあります。いずれにせよ、プロポーザル方式では提案書の内容が勝敗を握ることは間違いありません。

まとめ（シリーズの次回予告）：中小企業診断士からのメッセージ

以上、自治体の主な調達・契約方式について、それぞれの特徴とポイントを解説しました。一般競争入札はオープンな競争ゆえに参加しやすい反面、ライバルも多く価格競争になりがちです。随意契約は特別な場合に限られる直接契約で、信頼関係や実績がものを言います。プロポーザル方式は提案力で勝負できるため、中小企業にも大きなチャンスがありますが、入念な準備が不可欠です。自社の状況や得意分野に応じて、どの方式の案件に注力すべきか戦略を考えてみましょう。

次回（第4回）は「プロポーザル評価項目の攻略法　｜　土木・ITで点を取る提案書の書き方」をテーマに、プロポーザルで評価される提案を作るためのポイントを詳しく解説します。提案の質が勝敗を分けるからこそ、評価項目の理解や効果的な提案書の構成が重要です。自社の魅力を最大限に伝える提案とは何か、一緒に探っていきましょう。

（文責：H.K）　

「彼は前職でトップセールスでした」
そう紹介されて入社した中途社員がいる。

経験も実績も申し分ない。本人も意欲的で、周囲の期待も高かった。
即戦力として、会社の起爆剤になってくれるはずだった。

しかし半年後――
目立った成果にはつながっていない。鳴り物入りで入社したはずなのに・・・・。

中小企業の経営者から、こうした悩みを聞くことは少なくありません。

能力も経験も十分。やる気もある。
それでも成果が出ない。

もし原因が「スキル」や「制度」ではなかったとしたら、どうでしょうか。

 

近年、経営学と組織心理学の分野で注目されている概念に 心理的資本（Psychological Capital） があります。
これは、積極的な行動や自律的な目標達成を促すポジティブな心理的エネルギーを指す考え方です

提唱したのは、ネブラスカ大学のフレッド・ルーサンス教授。
人的資本（知識・スキル）や社会関係資本（信頼関係・ネットワーク）に続く、「第3の資本」と位置づけられています

つまり企業の成果は、
「何を知っているか（能力）」
「誰とつながっているか（関係）」
だけでなく、
「どんな心の状態で仕事に向き合っているか」
にも左右される、という視点です。

心理的資本は、4つの要素から構成されます。

・Hope（目標に向かう意志力）
・Efficacy（自分ならできるという自己効力感）
・Resilience（逆境から立ち直る回復力）
・Optimism（前向きに捉える楽観性）

頭文字を取って「HERO」と呼ばれます

興味深いのは、これらが単なる精神論や性格論ではない点です。
心理的資本は尺度化され、質問票によって数値として測定でき、さらに業績との関連も統計的に検証されています。

ルーサンス教授らの複数企業を対象にした研究では、心理的資本が高い従業員ほど、生産性や業績評価、仕事満足度が高く、離職率やストレスが低い傾向が確認されました。
加えて、短時間のトレーニングや関わり方の変化によって数値が改善し、その結果パフォーマンスも向上することが示されています。
効果量も比較的大きく、「投資対効果の高い人的資源」として位置づけられている点は、経営にとって見逃せないポイントです。

つまりこれは、生まれつきの資質ではなく、環境やマネジメントによって増減する「経営可能な資源」だということです。

ここから見えてくるのは、少し怖い事実です。

どれだけ優秀な人材を採用しても、どれだけ制度を整えても、
心理的資本が低い状態では、人は動かない。

能力があっても挑戦しない。
失敗を恐れて踏み出せない。
逆境で折れてしまう。

結果として、持っている力の半分も発揮されない。

それでは、組織としての総合力は高まりません。

これまで私たちは、人材を「能力」や「経験」という“目に見える資源”として管理してきました。
また、モチベーション向上策として評価制度やインセンティブを工夫してきました。

しかし本当に成果を分けているのは、もしかすると 「心の状態」という見えない資源 なのかもしれません。

さらに、終身雇用が前提ではなくなり、個人が自律的にキャリアを築く時代においては、この視点は一層重要になります。
環境が変化しても、自ら目標を描き、挑戦し、立ち直り、前を向き続ける力。
心理的資本は、個人のキャリア自律と組織の持続的成長の両方を支える土台とも言えるでしょう。

採用や制度、教育投資を議論することも重要ですが、「心理的資本」というレンズで自社を見つめ直してみること。
それが、これからの中小企業経営を考える新たな出発点になるのではないでしょうか。

（文責：K.K）